Correction documents chapitre II
Diapo 6 : Les applications mobiles
La principale stratégie consiste à survivre face aux nombreux concurrents sur le marché. Pour ce faire cette entreprise décide d’innover et cette stratégie passe par l’apparition de nouveaux processus clients. En effet, les entreprises désormais proposent à leur client des parcours d’achat diversifiés avec la possibilité de vivre de nouvelles expériences ( vidéos à 360°, cabines d’essayage virtuelles…).
Si l’on reprend les 4 phases de la stratégie, cette entreprise donne un sens à son action ( ne pas disparaître, continuer à faire des profits) Réalise des choix stratégiques : ici l’innovation dans le parcours client. Rend possible en faisant des investissements et évalue en déterminant les gains de productivité réalisés.
Document : Jusqu’où ira Facebook ?
Création en 2004 pour les étudiants de Harvard : en 24 heures 1200 étudiants s’inscrivent et en 1 mois 50% sont membres.
Mars 2004, trois nouvelles universités intégrées, apparition des premiers investisseurs ( P Thiel : fondateur de pay pal)
2005 : 1 million de membres
2006 ouvertures à tous,
2008 traductions du site en plusieurs langues et lancement de la version française, création de facebook connect
A partir de 2010 rachats par facebook d’entreprises dont en 2011 instagram
2011 : 845 millions d’abonnés
2012 entrée en bourse
Pour Facebook, l’idéee semble venir d’un autre étudiant de Harvard. Ce dernier a intégré un trombinoscope géant. Cet outil baptisé The Face book est utilisé par 700 étudiants dont M Zuckerberg. M Zuckerberg va créer son propre site en solo En janvier 2004, il dépose le domaine « thefacebook.com ». Le réseau social est né.
Aujourd’hui l’objectif de l’entreprise est de continuer à rester le leader et à réaliser des recettes record. Pour cela il a intégré à son système, les recettes publicitaires. Création d’algorithme pour attirer de plus en plus de publicitaires.
Diapo 9 : Les parties prenantes
Les clients qui deviennent ici des acteurs de leur production. On pourrait également parler des institutions publiques qui imposent désormais aux entreprises une production responsable ainsi que des associations qui ont un pouvoir d’influence.
Etude de cas diapo 21 :
Organisation aux stratégies différentes selon la taille]
1. SMOBY
1)Cette entreprise est une entreprise familiale fondée en 1968 désormais sous le statut de Société anonyme. Elle est en 2005 deuxième fabricant européen et huitième au niveau mondial.
Dès sa création, le groupe a mené une stratégie d’innovation pour rivaliser avec les plus grands. Dès 1945, ils ont abandonné les joeuts en bois pour se consacrer au jouets en plastique. Les dépenses en recherche et développement ( 4% du CA) montrent la volnté du groupe d’obtenir une situation privilégiée sur le marché.
Cette stratégie de croissance a été stoppée nette avec la hausse du prix du pétrôle et les mauvais choix financiers effectués.
L’entreprise a été demantelée en 2008.
2)Les principales forces environnementales qui affectent l’industrie du jouet sont les suivantes : corrigé de Pearson éducation : stratégique
u Forces politiques
· Action de l’OMC sur la libéralisation des échanges avec la Chine.
· Protectionnisme de l’Union européenne, quotas d’importation.
· Lobbying des associations pour la défense des ouvriers des pays émergents.
u
u Forces économiques
· Différentiel de coût de main-d’œuvre entre les pays développés et la Chine.
· Conjoncture économique dans les pays développés.
· Hausse des prix du pétrole, qui provoque une hausse du prix du plastique.
u
u Forces sociales
· Taux de natalité dans les pays développés.
· Taux de divorce dans les pays développés (les parents divorcés offrent plus de jouets).
· Espérance de vie dans les pays développés (les grands-parents achètent des jouets à leurs petits-enfants).
· Syndrome KGOY (Kids are Getting Older Younger) : concurrence des vêtements, disques, téléphones mobiles, etc., dès 8 ou 9 ans. On qualifie parfois de « Tweens » (too old for toys, too young for boys) les préadolescentes qui ne jouent plus à la poupée.
u Forces technologiques
· Développement de l’électronique.
· Développement des jeux vidéo.
· Convergence entre le cinéma et le jouet (il existe des poupées Harry Potter et des films avec Barbie).
· Coût de transport depuis la Chine.
u Forces écologiques
· Recyclage (notamment des jouets électroniques).
· Protection des forêts (jouets en bois).
u Forces légales
· Réglementation de sécurité : le jouet est une industrie où les normes sont nombreuses.
· Amélioration des conditions de travail et des salaires en Chine.
De tout cela, il ressort que les variables pivot sont les suivantes : la virtualisation (remplacement des jouets physiques par des jeux vidéo) et la mondialisation (concurrence exacerbée des fabricants chinois et nivellement des goûts des enfants autour des jouets sous licence de films et séries télévisées).
3)Les points forts de Smoby jusqu’en 2005 :
SWOT
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forces |
faiblesses |
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interne |
Forts investissements en recherche et développement jusqu’en 2005 Politique de communication agressive Produits peu chers du fait de l’utilisation du plastique |
Croissance par rachat d’entreprise Usine délocalisée en Thaïlande Stratégie de niche alors que les concurrents ont une stratégie de volume |
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opportunités |
menaces |
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externe |
Délocaliser une partie de la production Racheter des concurrents |
Nombreux concurrents étrangers Hausse du prix du pétrôle Développement des jeux vidéos |
4)
Les constructeurs jurassiens ne maîtrisaient aucun des facteurs clés de succès de la stratégie de volume, ce qui les cantonnait historiquement à une stratégie de niche (produits peu intéressants pour les Asiatiques et les Américains du fait des coûts de transport et de la taille réduite des marchés correspondants).
Smoby a tout de même tenté la stratégie de volume en combinant deux manœuvres :
1. chercher à atteindre une taille suffisante, par acquisitions successives, afin de financer des budgets publicitaires comparables à ceux des principaux concurrents et ainsi mieux négocier avec les distributeurs ;
2. délocaliser une partie de la production en Asie, afin de pouvoir lutter à armes égales avec les concurrents internationaux.
Malheureusement, Smoby ne disposait pas des ressources indispensables à cette ambitieuse stratégie de conquête : la croissance exigée par cette stratégie de volume n’a pas été financée de manière pertinente. Tout comme Lego quelques années auparavant, l’entreprise s’est retrouvée très rapidement en situation de « coincé au milieu » : trop grosse pour la focalisation, trop petite pour le volume. Or Smoby ne disposait ni de la technologie, ni des ressources financières, ni de l’image de Lego. L’ancrage géographique de Smoby l’a également empêché de jouer à fond la carte des coûts de main-d’œuvre. Enfin, l’acquisition de Berchet a apparemment été autant motivée par une revanche personnelle que par une réelle stratégie d’expansion.
5) Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence permet d’identifier les facteurs clés de succès dans l’industrie du jouet.
La hiérarchie des forces concurrentielles peut être représentée sous la forme de l’hexagone sectoriel :
Les forces qui pèsent le plus sur ce marché sont (1) l’intensité de la concurrence, (2) le pouvoir des distributeurs puis, dans une moindre mesure, (3) la menace des produits de substitution et (4) celle des entrants potentiels.
2. Les tôleries Muller-Schuster
Corrigé BTS
1) L’entreprise est créée en 1933 par JP Muller. C’est une entreprise familiale de petite taille. Avec les nombreux investissements et les choix de se reconvertir dans la tôle, l’entreprise doit s’agrandir (rachat de deux entreprises concurrentes dans les années 60). Désormais c’est une société anonyme présente à l’international
2) Dans les années 50, Richard Schuster profite des opportunités offertes par la forte croissance du marché de la construction et utilise de nouvelles méthodes de fabrication en investissant dans des machines travaillant la tôle. C'est un entrepreneur au sens de Joseph Schumpeter. Il prend des risques en abandonnant une activité́ de forge traditionnelle pour développer l'activité́ de tôlerie et en investissant dans une méthode de production plus industrielle. Il absorbe deux concurrents, ce qui permet d'accélérer le développement de l'entreprise mais induit des risques plus importants.
En 2010, l'entreprise est clairement passée d'une logique entrepreneuriale à une logique managériale. L'actionnaire principal des tôleries Muller-Schuster effrayé par le risque qui pèse sur les décisions qui doivent être prises préfère confier la gestion à un financier expérimenté. Il y a alors séparation entre la propriété́ du capital et l'exercice de la gestion. Parallèlement, l'entreprise doit se restructurer. Des objectifs de croissance sont fixés. Le nouveau manager est chargé de maximiser les résultats et d'optimiser les ressources.
La notion de responsabilité́ sociétale des entreprises (RSE) découle de l'application aux entreprises du concept de développement durable. La RSE est l'intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations avec toutes les parties prenantes internes et externes. La RSE a donc une dimension éthique, sociale et environnementale.
Elle développe sa RSE selon différents axes :
4) parmi les parties prenantes, nous trouvons les pouvoirs publics pour l’obtention du certificat de qualité, les associations locales (club de hand ball), les différents mécènes. En interne, les salariés et les actionnaires.
3. La responsabilité sociétale
Les collaborateurs
Les clients,
Les citoyens
Les fournisseurs
Les actionnaires
Les partenaires sociaux
La société civile
La police fédérale :
Les citoyens
Les salariés
L’Oréal :
Les clients
Les salariés
En effet, pour Danone, les grands dirigeants mettent un point d’honneur a travailler avec les parties prenantes afin de respecter les valeurs du groupe. Sur le site de nombreux éléments mettent en avant ce principe :
« Paolo directeur des affaires publiques d’une filiale brésilienne passe autant de temps avec ses équipes qu’avec les élus locaux, les administrations, les ONG, …
Pour lui le dialogue et la co-création avec les parties prenantes font partie intégrante modèle Danone. »
« Paolo voit souvent Jairo, le président d'un important syndicat de travailleurs de l’agroalimentaire. ils arrivent plutôt bien à faire converger leurs intérêts respectifs.
le dialogue social, local et international, est au coeur des valeurs du groupe »
Rafaela, chef de projet du fonds Danone pour l’écosystème au brésil, travaille en relation étroite avec l’ONG alianca empreendedora pour favoriser l’insertion professionnelle des populations défavorisées dans le cadre du projet kiteiras. être en constant échange avec les ONG de terrain permet de construire des projets durables ancrés dans les territoires locaux.
Source : Danone.com
La police fédérale bekge met en évidence son souci d’éthique au quotidien. Chaque salarié doit prôner les valeurs de la police, respecter les citoyens et leur apporter sécurité et bien être.
L’Oréal : « Parce que l’importance et le traitement des enjeux liés à la responsabilité environnementale et sociétale de l’entreprise diffèrent d’un pays à l’autre, L’Oréal a mis en place des forums avec ses parties prenantes dans le monde entier afin de promouvoir un dialogue à l’échelle locale, sur les enjeux tant locaux que globaux. Ces forums, dans les différents pays, ont été l’occasion de balayer des sujets aussi variés que les enjeux environnementaux, la diversité, les tests sur les animaux, la sécurité des produits, ou encore les droits des femmes. Par-delà la tenue des forums, une plate-forme de dialogue en ligne a été ouverte aux parties prenantes, reprenant les différents chapitres de l’analyse de matérialité du groupe, et permettant aux organisations qui le souhaitent de poursuivre le dialogue en ligne, de poser des questions, auxquelles les experts du groupe répondent en temps réel. Une manière de maintenir le lien, dans une démarche continue d’écoute et de progrès. En France, en 2013, c’est au fil de cinq forums thématiques – achats responsables, biodiversité, diversité et non-discrimination, communication responsable, énergie et changement climatique –, que le groupe a consulté plus d’une centaine d’organisations, ce qui a permis d’affiner la formalisation de ses engagements à horizon 2020, en tenant compte des enjeux soulevés lors des discussions.
STRATÉGIE DÉVELOPPEMENT DURABLE
Présentée brièvement au début de chaque forum, la politique de L’Oréal - qui consiste à intégrer le développement durable au cœur de sa stratégie business, tout au long de la chaîne de valeur - a été bien accueillie par les parties prenantes. La plupart ont estimé qu’elle couvrait une bonne partie des attentes de la société civile. Et beaucoup ont souligné sa cohérence. Les discussions ont toutefois mis en lumière l’existence d’un écart entre les activités du groupe en tant qu’entreprise et ce que les consommateurs en perçoivent. Pour les parties prenantes, la communication sur les engagements en matière de développement durable du groupe doit impliquer davantage ses marques et ses produits, qui incarnent L’Oréal aux yeux des consommateurs et les touchent plus directement. Les participants ont également commenté les efforts de L’Oréal en faveur de la promotion de modes de consommation plus durables. Selon eux, proposer de meilleurs produits, plus efficaces, plus sûrs, socialement plus responsables et moins préjudiciables à l’environnement, ne suffit pas.
ACCOMPAGNER LES CONSOMMATEURS
Il faut aussi que le groupe aide ses consommateurs à mieux comprendre ce qu’est un mode de vie responsable et comment y contribuer à travers leur consommation et leur utilisation de cosmétiques. Cette démarche se heurte néanmoins à une contradiction : selon plusieurs études commandées par L’Oréal dans des zones géographiques et des contextes culturels différents, même si les consommateurs se considèrent très engagés en faveur du développement durable, cette conviction se reflète peu dans leur manière de consommer. Trouver les bons leviers pour contourner cet obstacle permettra au groupe de promouvoir une responsabilité commune, partagée par l’entreprise et les consommateurs. »
Source : loreal.fr
4. La responsabilité sociétale de Nike et de Sanofi
Nike :
Pour remédier aux problèmes mis en avant par les médias concernant notamment les conditions de travail, Nike a mis en place une charte allant dans le sens de la RSE. L’entreprise a ainsi déterminé clairement quels étaient les mauvais fournisseurs, ceux qui ne respectaient pas les conditions de travail imposées dans la charte. Cette démarche s’inscrit parfaitement dans une logique RSE.
Sanofi va quant à elle davantage travailler vers les clients les plus démunis. Un département entier est consacré aux pays en voie de développement. L’objectif de l’entreprise est de fournir aux populations de ces pays des accès privilégiés aux soins à des tarifs préférentiels, mais aussi mettre en place des programmes d’accompagnement à l’éducation et la santé.
A ce titre, de nombreux partenariats sont menés avec des ONG.
Les enjeux sont évidemment commerciaux. Une entreprise qui aujourd’hui ne tiendrait pas compte de la responsabilité sociale et des parties prenantes perdraient des clients.
Le respect des autres, le respect de conditions de travail décentes, le respect de l’environnement et l’aide aux populations défavorisées sont des enjeux majeurs et incontournables.
Résultats :
Nike se heurte aux contraintes locales. Dans certains pays les droits des travailleurs ne sont pas respectés ou n’existent pas. Les entreprises ont donc une entière liberté de fonctionnement. Un élément est néanmoins réglé, celui du travail des enfants.
Sanofi semble plus engagé sur le terrain et les résultats paraissent meilleur