Partiel
Question de cours
QCM sur les concepts
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1 / Pour l’école des relations humaines, quel énoncé est vrai ?
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2 / L’ambiance dans un petit groupe de travail est un facteur favorable à l’augmentation de la productivité :
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3 / Dans l’expérience sur l’éclairage à la Western Electric, la productivité des ouvrières a augmenté :
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4 / Pour l’école des relations humaines, quel énoncé est vrai ?
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5 / L’expérience de la Western Electric a mis en évidence comme source de motivation :
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6 / Hawthorne est :
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7 / Selon la théorie des besoins, ce qui est motivant c’est :
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8 / Dans l’enquête à la Western Electric, le fait que le contremaître soit plus à l’écoute des ouvrières :
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9 / L’effet Hawthorne traduit un changement de comportement lorsque les ouvriers sont :
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10 / Selon la théorie de Maslow, prodiguer des encouragements à un ouvrier, c’est chercher à satisfaire :
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11 / Dans l’expérience sur l’éclairage à la Western Electric, l’augmentation de la productivité des ouvrières est à mettre en relation avec :
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12 / Des chercheurs ont montré que, lors d’une enquête ou d’une expérimentation dans une organisation :
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13 / Un stage de formation des cadres intermédiaires à l’entretien annuel d’évaluation vise à améliorer chez les subordonnées la satisfaction du besoin de :
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14 / Dans les petits groupes informels, les normes sont :
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15 / Qu’est ce qui a été découvert lors de l’expérience à la Western Electric ?
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16 / L’école des relations humaines se fonde sur une réflexion sur :
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17 / «Pour Mayo, la réponse aux revendications des ouvrières explique l’augmentation de la productivité » :
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II : Etude des documents :
A l’aide de vos connaissances, répondez aux questions suivantes :
ANNEXE
L'histoire de Pizza Hut a commencé en 1958 quand deux étudiants de Wichita (Kansas), Frank et Dan Carney, eurent l'idée d'ouvrir un kiosque à pizza. Même si le concept était relativement nouveau pour bon nombre d'Américains à l'époque, les deux frères étaient convaincus du potentiel de cette nouvelle entreprise. Après avoir emprunté 600 $ à leur mère, ils ont acheté du matériel d'occasion et loué un petit emplacement à un carrefour routier de leur ville d'origine. Leurs efforts furent couronnés par la naissance du premier restaurant Pizza Hut, à l'origine de ce qui allait devenir la plus grande entreprise de restauration de pizzas dans le monde.
Aujourd'hui, Pizza Hut, Inc. est une division de Tricon Global Restaurants, Inc., l'enseigne ne comptant pas moins de 7 200 restaurants aux USA et 3 000 points de vente dans 86 pays. Les deux tiers des restaurants sont franchisés.
Pizza Hut a réalisé en 2001 un chiffre d'affaires de 122 millions d'euros et emploie 4 000 salariés. Il y a actuellement 130 Pizza Hut en France avec 30 restaurants et 100 magasins de livraison.
Une organisation de l'activité :
Depuis l'année 2000, la stratégie de l'enseigne est marquée par une volonté de forte homogénéisation internationale tant du point de vue des services que des produits. Les conséquences d'une telle politique sont la standardisation des produits et des services par la rédaction d'un manuel de procédures concernant la fabrication et la livraison des pizzas. La « bible des standards » représente cinq volumes consignant les 945 points de procédure à respecter dans les opérations de production et de service. Le Gold Standard est le standard international qui définit la qualité d'un produit et la marge de déviation autorisée. Couleur, coupe, degré de cuisson, goût, texture y sont consignés.
Les décisions stratégiques, la définition des standards, l'établissement des normes sont centralisés au siège à Dallas qui se charge en outre de diffuser les meilleures pratiques à toute l'entreprise. La mise en œuvre de ces normes se fait au niveau local.
En fait, Pizza Hut représente une adaptation du modèle taylorien industriel au secteur de la restauration. Cependant, la standardisation des produits et services de Pizza Hut revêt une forme particulière. Ainsi, pour assurer la cohérence des produits de base entrant dans la composition des pizzas, les commandes sont centralisées par continent (Europe, Asie, Moyen-Orient, Pacifique). De même, les employés doivent « connaître sur le bout des doigts » le manuel de procédure correspondant à leur domaine de compétence. Par ce biais, ils se spécialisent dans la façon de faire de l'enseigne et ne peuvent ensuite faire reconnaître ce savoir-faire chez les concurrents. Il existe ainsi un double degré de dépendance « employés/enseigne ».
Le recrutement du personnel ne se fait pas au hasard. Le siège américain de Pizza Hut dispose d'un logiciel d'aide au recrutement (sur le point d'être exporté) qui confronte la personnalité du candidat à l'esprit et aux exigences de l'entreprise.
Les nécessaires adaptations du modèle taylorien
Au niveau de la production, les dirigeants de Pizza Hut accordent une certaine marge de manœuvre au niveau local, ce qui permet des adaptations, notamment pour tenir compte des différences culturelles entre les pays. Cette marge de manœuvre est cependant ténue. À côté du noyau dur non négociable « l'aspect du restaurant, le menu, les standards d'opérations, la satisfaction des clients » , il existe un volant de liberté du franchisé, qui peut ainsi fixer lui-même ses prix ou encore modifier une recette. « Si les dirigeants du marché coréen parviennent à prouver par des tests de consommateurs significatifs que le public local préfère une sauce plus épicée, ils seront autorisés à amender la recette ».
Tous les trimestres, un superviseur effectue un audit de contrôle des procédures (hospitalité, qualité, sécurité et propreté). Il doit être prochainement remplacé par un audit mensuel que le manager du restaurant auto-administrera.
S'il n'existe donc pas une meilleure façon de faire au niveau mondial, le changement des procédures ou leur amendement au niveau local est parfois lourd : « Nous devons étaler les piments au milieu de deux couches de garniture : impossible lorsque l'on doit préparer 40 pizzas à l'heure !… Après avoir argumenté au siège européen en Grande Bretagne, puis à Dallas, les employés parisiens ont été autorisés à modifier la consigne ».
La gestion de la production et des services reste indéniablement du domaine du taylorisme, la gestion des dirigeants locaux relève plus de l'école managériale. La motivation ne provient pas uniquement de la rémunération comme dans le modèle taylorien. Le siège envoie sur le terrain des superviseurs « qui passent la moitié de leur temps à « coacher » les managers et à pratiquer des audits réguliers ». Les managers sont motivés par la reconnaissance : « Au neuvième étage du siège de Dallas, les portraits de P.C et J.P, patrons de restaurant à Toulouse et à Besançon, ornent le mur des célébrités, aux côtés de leurs homologues de Pologne, de Hawaï ou du Salvador ». Pour les vingt managers ayant les meilleurs résultats de l'année sur l'audit « CHAMPS » (étude de satisfaction réalisée une fois par mois dans chaque restaurant par un client mystère, chaque restaurant étant noté sur 100), un voyage en Floride et une cérémonie de remise de récompenses par le comité de direction de Tricon concrétisent cette reconnaissance.
Le manager devient une sorte de héros, véritable pivot de l'organisation. Des systèmes de motivation similaires existent aussi pour les employés. C'est ainsi que les cadres peuvent être issus de la base par promotion interne au moyen d'un programme de formation.
Une remise en cause des principes organisationnels :
Le groupe connaît actuellement au niveau mondial un fléchissement de ses résultats commerciaux et financiers.
Cette remise en cause est illustrée en France par les difficultés persistantes des enseignes de la région parisienne qui sont confrontées depuis près de trois ans à des mouvements sociaux à répétition.
Les principales revendications sont les suivantes :
La mise en application d'une organisation scientifique du travail dans le secteur des services se heurte aux mêmes difficultés que dans le secteur industriel. Le travail y est pénible, les conditions de travail, optimales du point de vue organisationnel, ne le sont pas du point de vue humain (cela concerne tant les conditions matérielles de travail que l'organisation des horaires des salariés). Le principe sous jacent du « one best way » réduit considérablement les initiatives locales. Ainsi, les meilleures pratiques sont élaborées (ou validées) par le siège mondial, qui décide de ce qui est le mieux pour l'ensemble des filiales. On retrouve bien, chez Pizza Hut, une répartition taylorienne des tâches de conception et d'exécution. Cette rigidité représente un facteur de démotivation pour les salariés non cadres qui sont conduits à exiger des rémunérations plus importantes.
L'enjeu pour l'organisation est aujourd'hui d'assouplir ce mode de coordination en accordant plus de latitude au niveau local tout en conservant une certaine cohérence au niveau mondial. La diminution du nombre de volumes de la « bible des standards » pourrait en être la première étape.
Source : educnet.education