management des organisations

étude de cas

Etude de cas: les styles de direction

à partir des documents présentés dans les annexes. Répondez aux questions suivantes:

1. Dans chacun des cas, quel est le style de direction présent. Vous développerez en utilisant les éléments du cours.
2. D'après vous existe t'il un style à privilégier?
3. Montrez les conséquences de chaque style de direction sur la performance de l’entreprise (vous regrouperez les deux styles autoritaires).

Annexe 1 : Une entreprise artisanale, 20cent Imprimeries

L’imprimerie 20cent a été créée en 1955. Jusqu’en 1974 l’imprimerie est une entreprise artisanale  de deux personnes. De 1974 à 1993 l’entreprise devient le Groupe 20cent Imprimeries (S.A.) et croît par la création successive de différentes entités. C’est à la mort de son oncle que M. JC. Rémi prend la succession de l’imprimerie et la transforme en société anonyme (S.A.). Le Groupe 20cent Imprimeries est aujourd’hui constitué de cinq S.A.R.L. et de trois S.A. employant chacune entre 11 et 40 salariés.

Après sa formation d’imprimeur, M. Rémi a travaillé à tous les niveaux de l’entreprise avant de prendre la direction de l’entreprise. Très charismatique, il privilégie la centralisation pour prendre des décisions. Cependant, dans le contexte du développement du Groupe, il a du accepter de déléguer en partie la prise de décision pour rendre les unités plus autonomes. Il continue cependant de contrôler le travail des cadres responsables des unités en organisant régulièrement des réunions. Ces réunions sont souvent, pour les cadres, sources de stress car ils craignent les réactions imprévisibles de M. Rémi.

La volonté du chef d’entreprise de ne pas trop recourir à l’écrit dans son entreprise est motivée par le fait de conserver une souplesse et une maîtrise de son entreprise.

Les lignes hiérarchiques sont très courtes. La volonté du dirigeant du Groupe est de « rester des artisans dans l’industrie ». Conserver des structures de petite taille permet au Groupe de croître tout en gardant un rapport proche et privilégié avec le client pour lui offrir des produits et services de qualité.

La gestion des ressources humaines repose uniquement sur une politique de rémunération attractive et motivante pour les salariés par rapport aux imprimeries concurrentes.

Source : Sophie Catinaud

Annexe 2 : Laurence Berman Clément : « Je pense être un patron plutôt accessible »

Arrivée à la tête de Jet Tours juste avant le 11 septembre 2001, Laurence Berman Clément a réussi à redresser le tour-opérateur. Rencontre avec une dirigeante qui qualifie son style de management de féminin.

Quelles sont les plus grandes satisfactions que vous tirez de ces six années passées à la tête de Jet Tours ?
La première est d'être personnellement associée au renouveau de Jet Tours et au succès de son repositionnement. C'est pour moi une belle réussite managériale. Une autre est d'avoir été acceptée et reconnue dans ce métier. Débarquée à 36 ans à la tête de Jet Tours, alors que j'étais issue d'un autre secteur, je craignais d'être longtemps considérée comme un transfuge dans un milieu très masculin, où beaucoup de dirigeants ont fait toute leur carrière. Mais j'ai finalement acquis une légitimité aux yeux de mes concurrents, des syndicats et des pouvoirs publics. […]

Quel est votre style managérial ?

J'aime le débat d'idées et la pédagogie, convaincre et transmettre, même si cela me prend plus de temps. Je n'aime pas les conflits et n'ai pas l'habitude de donner des ordres. Tout cela explique mon style de management […] assez féminin finalement. De plus, sans doute parce que j'ai commencé ma carrière assez jeune, je fonctionne beaucoup avec la confiance et la complicité. Je pense être un patron plutôt accessible. C'est vrai qu'en contrepartie, je suis également très exigeante et impatiente. Cette exigence est presque extrême parce que je me l'applique aussi à moi-même. Pour résumer, je dirais que je délègue beaucoup mais que je n'aime pas être déçue. Je reconnais par contre le droit à l'erreur et je ne sanctionne pas quelqu'un à qui j'ai fait confiance.

Qu'est-ce qui vous plait le plus dans votre fonction ?

Outre la dimension de partage d'idées, le côté représentante de l'enseigne, le fait d'être "Madame Jet Tours", me plaît beaucoup. Être ambassadrice d'une marque et en faire évoluer la perception, en interne comme en externe, est quelque chose de passionnant. D'autant plus que cette marque, comme Disney d'ailleurs, est tournée vers le grand public, avec une image qui n'est pas acquise d'avance. C'est donc un véritable challenge. J'aurais probablement moins de plaisir à travailler pour une marque B to B.

Quelles qualités souhaitez-vous retrouver chez vos collaborateurs ?

Il y a bien sûr le dynamisme. J'apprécie également l'indépendance de jugement et la faculté d'une personne à parfois contredire ses supérieurs et à remettre en cause ce qu'on lui dit. Je pense que cela me vient de ma formation aux États-Unis et des neuf ans que j'ai passés chez Disney. La culture managériale anglo-saxonne valorise les qualités d'initiative, d'autonomie et l'esprit d'entreprise. Et elle reconnaît par conséquent mieux le droit à l'erreur. […]

Source : www.journaldunet.com

Annexe 3 : Entretien avec M. Lamare, dirigeant autodidacte de la SARL Clean

Mon entreprise a pour activité le nettoyage industriel. J’ai pris la succession de mon père depuis 5 ans après avoir travaillé à ses côtés. Je suis fier des résultats de l’entreprise en constante évolution (1 390 000 € du CA en 2006). J’ai aujourd’hui entre 40 et 45 salariés dans l’entreprise.

Je pense que mon style de management permet d’obtenir ces bons résultats. Je recrute mon personnel auprès de l’ANPE et choisi volontairement des chômeurs longue durée. Les contrats que je propose sont des contrats à temps partiel pas toujours attirant pour les salariés. Mais ces contrats permettent de donner la chance de se remettre au travail pour certains salariés.

Par exemple, j’ai recruté Paul il y a 2 ans maintenant, il était au RMI depuis 5 ans. Il ne trouvait plus d’emploi. Aujourd’hui, il est compétent, dévoué et motivé. Je l’ai formé et lui est donné la possibilité de retrouver une vie normale. J’ai signé un partenariat avec une banque pour aider certains de nos salariés. Par exemple Paul qui était surendetté, sans véhicule, a aujourd’hui une situation financière seine et a pu emprunter pour acheter un scooter pour venir travailler.

Je connais tous mes salariés. Ici pas de procédure, on règle les problèmes ensemble. Mes salariés respectent mes décisions. Je contrôle régulièrement le travail réalisé, ceci me permet aussi de répartir la prime de fin d’année.

Source : Sophie Catinaud

Etude de cas fin chapitre 5

Cas 1:  Dans une semaine, Vous étes nommés dans une nouvelle enseigne et vous allez remplacer F Amilial, le manager d’une équipe de 5 personnes .Vous connaissez la fonction de manager car c’est le le poste que vous occupiez avant. Votre équipe se composait de  3 personnes.

Votre prédécesseur vous a laissé un rapide descriptif de cette nouvelle équipe dont vous allez avoir la charge.

Ci-dessous une rapide description de l’équipe :

Question 1 :

Lors d’une discussion informelle avec F Amilial vous avez noter quelques points de vue de ce dernier en matière de management.

- "Il faut presque tout contrôler et chaque collaborateur doit sentir ta présence, sinon l'équipe ne travaillera pas à un rythme suffisant et de nombreuses erreurs se produiront. N'oublie pas que le contrôle est une compétence en management".

- "Les équipiers ne doivent être au courant que des informations concernant directement leur tâche. Le reste ne présente aucun intérêt à leur niveau. De toutes façons, je crois qu'ils n'en ont rien à faire du "blabla".

- "Les briefs doivent être quotidiens, mais on n'a pas le temps d'organiser des réunions tous les mois. Toutefois, ne t'inquiète pas, l'information circule vite quand ça les intéresse, notamment en salle de pause".

- "Quand il y a urgence, je fais une réunion un peu improvisée. Alors, je convoque l'équipe sur le champ. Il ne faut pas hésiter à mettre la pression durant ces moments pour remobiliser l'équipe. La colère et la peur fonctionnent assez bien, il faut qu'ils sachent qui est le patron. Evite de leur donner la parole en réunion, c'est la porte ouverte aux revendications et après, c'est compliqué de s'en sortir.

-"Tu sais, la bienveillance n'est jamais récompensée, mieux vaut être craint, personne ne t'embête comme ça".

- "Quand on a obtenu de bons résultats, je leur paye le restaurant après la journée. Ceux qui sont pressés de rentrer ne viennent pas, tant pis pour eux. De cette manière, j'arrive à voir ceux qui sont engagés envers l'équipe et l'enseigne, ceux qui veulent vraiment réussir. C'est comme ça que je mesure l'engagement, et l'engagement, c'est ce qui compte chez un collaborateur".

1.1/ Avec l’aide de ces extraits, dressez un portrait de l’ancien manager ? A quoi a t’il du être confronté ? Que met en évidence chacun de ces extraits quant à son style de management ?

1.2/ Que comptez-vous mettre en place avec l'équipe dès votre arrivée, afin de poser votre cadre et style managérial ? Pouvez vous adopter le même style de management en fonction de vos collègues? Pourquoi?

1.3/  Vous avez décidé de confier des responsabilités supplémentaires à 2 des membres de votre équipe. Qui allez vous choisir? Pourquoi? Que pouvez vous éventuellement leur proposer pour leur simplifier la tâche?

Question 2 : Situation de conflit
Au cours de la réunion, alors que vous annoncez les objectifs, des réactions se font entendre :

Catherine : "Ce n'est pas normal, les objectifs sont revus à la hausse tous les ans par la Direction, alors que la concurrence est agressive sur notre zone. De toute façon, on sait tous ici qu'on ne les atteindra pas".

Paul : "C'est moi qui devrait me plaindre, tu as vu les objectifs que je dois faire, alors que cette année encore j'ai bien bossé et je dois encore rattraper le retard des autres rayons...toujours les mêmes rayons, d'ailleurs."

Catherine : "Tu peux être plus clair, je ne comprends pas bien où tu veux en venir ?"

Paul : "Moi, je me bouge, je ne suis pas en arrêt au moindre rhume. Heureusement, qu'on est là pour gérer ton rayon. D'ailleurs, c'est quand ton prochain arrêt ?

Catherine : "C'est grave ce que tu dis. Tu te prends pour le patron ou quoi ? Heureusement, ça ne risque pas d'arriver, tu es trop bête pour qu'on te donne des responsabilités".

=> Quelle attitude devez-vous adopter en tant que manager et que comptez-vous faire ?