Etudes de cas
1. Smoby-Majorette joue de l'innovation avec succès
Ø Premier fabricant français de jouet et deuxième européen, Smoby-Majorette fonde son avantage concurrentiel sur l'innovation marketing, fonctionnelle et technologique.
250ème fabricant français de jouet en 1968, deuxième européen derrière Lego et huitième mondial en 2005. Au nombre des sept fabricants de jouets en Chine depuis quinze mois ! Nul doute que Smoby-Majorette1 a, depuis ses origines, placé l'innovation au cœur de sa stratégie. Le showroom, ouvert à Lavans-lès-Saint-Claude, siège du groupe depuis 1924, présente sur 1 200 m2, deux mille jouets d'aujourd'hui et de demain de Smoby, Majorette et Solido. A déconseiller non seulement aux enfants mais également aux adultes qui risqueraient d'entretenir une nostalgie. "Nous fûmes les premiers à acquérir une presse à injecter en 1945 permettant l'abandon du jouet en bois pour le plastique, à choisir la voie de la grande distribution au début des années 1960, à arrêter la fabrication de jouets plastique bas de gamme pour des jouets de qualité sous le signe du design, à créer la marque Smoby en 1978, à mettre le cap sur l'international", résume Dany Breuil, présidente du conseil de surveillance. Autant d'étapes dans le développement de la société, non exclusives mais cumulatives, qui attestent que l'innovation est plurielle et qui irrigue l'entreprise par des canaux aussi variés que la technologie, le commerce, le marketing, le design, etc.
"Nous investissons, chaque année, 4 % de notre chiffre d'affaires en recherche et développement et autant en communication en concentrant nos efforts sur nos deux marques internationales, Smoby et Majorette." Un tel pourcentage trouve sa justification dans la singularité du marché du jouet, marché d'offre et marché de mode où le taux de renouvellement des collections atteint 30 % chaque année, mais aussi marché saisonnier - 70 % des ventes réalisées à Noël -, qui impose de conquérir des parts de marché dans de nouveaux segments comme, par exemple, les gammes de plein air et les gammes d'été. "L'acquisition de Majorette en 2003 nous a permis d'entrer dans l'univers des garçons et d'investir le marché des produits permanents. Les petites voitures à 1,5 euro peuvent se vendre toute l'année dans le monde entier, particulièrement dans les pays émergents, Chine, Amérique latine, où nous ouvrons des filiales", explique Dany Breuil. L'innovation s'illustre par la diversification aussi bien dans l'univers des produits que des marchés pour amortir les coûts de recherche développement et réduire les risques. Grâce à sa croissance interne et externe3, le groupe couvre aujourd'hui 75 % de l'offre pour les enfants jusqu'à huit ans.
Aujourd'hui, plus de 20 % des jouets sont vendus sous licence et le phénomène s'accentue depuis cinq ans.
Etre en phase avec les tendances sociétales
"L'innovation n'est rien en soi si elle ne répond pas à un besoin exprimé ou latent du consommateur", rappelle Christian Taillard, directeur des études et de la prospective Smoby-Majorette. "Etudes" car l'heure n'est plus au jouet basique, simple imitation d'un produit adulte mais aux univers de jeux. Les parents veulent que le jouet soit un accompagnateur de l'éveil de l'enfant. "Prospective" pour comprendre l'évolution de la relation de l'enfant au produit et à la marque, détecter les nouvelles tendances. Il revient à Fischer Price d'avoir révolutionné le marché du jouet au début des années 1970 en plaçant les études sur le comportement de l'enfant et les fonctions des jouets au cœur de l'innovation. Les années 1980 ouvrent l'ère de l'électronique avec des nouvelles fonctions très innovantes en termes d'effets de surprise, de son, de lumière qui s'ajoutent aux effets mécaniques. Ces années sont également celles des prémisses de la mondialisation avec l'arrivée des jouets américains et les robots japonais, les premières séries télé avec Goldorak et les émissions dédiées aux enfants, à l'origine des produits dérivés de licence. Aujourd'hui, plus de 20 % des jouets sont vendus sous licence et le phénomène s'accentue depuis cinq ans. Smoby-Majorette exploite 37 contrats de licences qui répondent à une attente de réalisme des enfants en ce qui concerne les marques (Seb, Black & Decker, Amora, Cajoline, Renault, Michelin, etc.) ou à une actualité forte en ce qui concerne les personnages (Disney, Warner, Marvel...).
Enfin, la montée en puissance de la Chine, premier producteur mondial de jouets en sous-traitance pour le monde entier, impose une nouvelle division du travail : les multinationales américaines ont abandonné leur fonction de producteur pour celle de concepteur-marketeur. Le coût de la main-d'œuvre plus bas permet de créer des produits de plus en plus sophistiqués en termes de fonctions nouvelles. "L'innovation chez Smoby-Majorette porte rarement sur la haute technologie car elle serait incompatible avec les prix de vente consommateurs et difficilement valorisée auprès des acheteurs. Elle se situe davantage dans les fonctions nouvelles données aux jouets, le design, le suivi des modes et des tendances. Nous devons être en phase avec les tendances sociétales", explique Christian Taillard. C'est ainsi que Smoby a été parmi les premiers à identifier, dès 2001 et avant Star Academy, l'importance de la musique chez les petites filles de 8-10 ans. Star Party a ainsi rencontré un grand succès. Innover, c'est aussi rebondir. En léger déclin depuis peu, ce jouet musical a retrouvé un nouvel essor grâce à la licence avec la chanteuse Lorie. "Innover, ajoute Christian Taillard, c'est aussi pratiquer, en interne, le management de la connaissance grâce à une multitude de veilles effectuées avec différentes newsletters spécialisées pour faire émerger des faits et des concepts au travers des analyses et des agrégations. Mon service est un peu le GPS de l'entreprise. Nous réalisons des analyses lexicales de la presse qui nous servent à faire des mappings sur des tendances lourdes, ou des tendances émergentes pratiquées par les early adopters." Pour valider les prévisions, le service interroge ensuite les consommateurs en leur présentant des alternatives et en les faisant réagir. Autres sources d'innovations, les rencontres avec d'autres univers de consommation comme l'hygiène beauté et l'alimentaire. "Nous mutualisons les moyens en partageant avec eux certaines études de TNS, GFK ou Secodip. Les questions de Nestlé et de Danone dans l'ultra frais sont les mêmes que les nôtres."
Grandeur et décadence de Smoby :
Jean-christophe Breuil, qui a seulement 31 ans succéda à sa mère à la tête du directoire en 2001, décida de ne plus subir la concurrence américaine et asiatique. Même si ses moyens financiers ne lui permettaient pas d’obtenir les licences des films ou des séries télé les plus coûteuses, il investit dans certaines opérations à sa portée. Il lança ainsi avec succès une gamme de jouet sous licence de l’émission « star academy » et acheta le droit d’utilisation de personnages de princesses des dessins animés Disney.
En 2003, Smoby racheta également le fabricant de petites voitures Majorette, ce qui lui permit d’atteindre une part de marché de 7% en France et de figurer, avec ses onze filiales, son chiffre d’affaires de 300 millions d’euros et sa présence dans 100 pays, parmi les 10 premiers groupes mondiaux de l’industrie du jouet. De plus, le dernier propriétaire de Majorette avait délocalisé la totalité de sa production vers la Thaïlande, où une usine de 600 personnes constituait un atout pour le futur développement de Smoby.
Malheureusement, cette stratégie de croissance bascula en 2005 , quand Smoby décida de racheter son rival de toujours Berchet. Si Berchet, lui apportait un supplément de chiffre d’affaires de 135 millions d’euros, sa santé financière était critique, avec 5 années consécutives de pertes, plusieurs millions d’euros de stocks invendables et des dettes importantes. Parallèlement, la direction de Smoby n’avait pas anticipé la hausse du prix du pétrole, dont l’impact était pourtant déterminant sur les produits en plastique.
Au Total, en juillet 2006, JC Breuil annonça une perte de 25,7 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 349 millions, mais surtout une dette de 310 millions pour 58 millions de capitaux propres. L’entreprise, qui employait alors 2300 personnes et qui venait de prendre la première place du marché français devant Mattel, fut placée en redressement judiciaire en octobre 2007. Parallèlement, une information judiciaire fut ouverte contre JC Breuil, soupçonné d’avoir mis en place un système de détournement de fonds via des sociétés écrans. En Mars 2008, Smoby fut démantelé : l’essentiel de l’activité fut repris par le numéro 1 allemand, SimbaDickie, alors qu’un fond d’investissement français reprennait Majorette.
Source : Le figaro, 3 février 2010, Les Echos, 19 février 2010, Prodimarques.com article n° 52, octobre 2005
§ 1. Présentez cette grande entreprise : organisation, stratégie…
§ 2. En effectuant des recherches personnelles et en utilisant le modèle PESTEL, identifiez les variables clés de l’industrie du jouet.
§ 3. Quels sont les points forts et les points faibles de cette entreprise ? Faites un SWOT
§ 4. Quelle stratégie a été menée ? Pourquoi est ce un échec ?
§ 5. Effectuez une analyse des 5 forces de M Porter.
TD2 : les enjeux des parties prenantes
2. Etudes de cas
Ø Les tôleries Muller-Schuster
En 1933, JP Muller est forgeron en Alsace. Sa fille épouse R Schuster en 1952. Celui-ci s’implique fortement dans l’entreprise et en devient le dirigeant en 1954. Mais le métier de forgeron disparaît progressivement et dès 1955, M. Schuster décide d’orienter l’entreprise sur l’activité tôlerie. Il réalise alors des investissements importants et acquiert des machines destinées à travailler la tôle. Dans les années 60, la demande de logement s’envole et la multiplication des chantiers dans le secteur du BTP crée des besoins importants en acier. Les tôleries Muller-Schuster doivent satisfaire une demande en forte croissance. Pour y faire face, le dirigeant absorbe deux entreprises concurrentes. Cet événement marque le début d’une longue phase de développement.
L’entreprise dirigée aujourd’hui par le fils de M. Schuster, est devenue une société anonyme. Elle conçoit, fabrique et vend de la tôlerie de précision aux particuliers et professionnels. La gamme de produits proposés est large : des pièces pour standards téléphoniques aux filtres pour les centrales nucléaires, en passant par des radiateurs et autres coffrets électriques. Plus de 60% du chiffre d’affaires est réalisé avec l’étranger. Au plan commercial, l’entreprise est structurée en trois zones : la France, l’Allemagne qui représente 27% du chiffre d’affaires et les autres pays de la zone euro. Pour tenter de gagner des clients à l’export, l’entreprise a engagé une action visant à obtenir l’attestation de certification dans le domaine de la qualité et dans celui du développement durable. Il est prévu de réduire de 20% l’émission de CO2 sur 5 ans. Ces actions qui n’ont pas encore abouti ont cependant eu le mérite de mettre en exergue des problèmes dans le domaine de la production.
L’entreprise est aujourd’hui confrontée à un contexte difficile. Pour faire face à une demande de plus en plus individualisée, l’entreprise est contrainte de réduire la production en grande série et se tourner vers une fabrication en petite série. Elle peine à satisfaire des clients imposant des délais de plus en plus courts. Ainsi en 2009, cinq clients importants ont mis fin à leur relation commerciale avec l’entreprise.
En outre, des changements organisationnels s’avèrent nécessaires. Dans l’usine, c’est un engorgement permanent, des machines obsolètes encombrent les ateliers, la chaîne de production est vétuste.
Enfin, le dirigeant s’inquiète de la baisse de productivité qui semble inéluctable depuis les années 80. Un franc investi en 1988 était à l’origine d’une production évaluée à 6,70 francs. En 1998, ce rapport s’élevait à 8,3. Or en 2009, 1 euro investi est seulement à l’origine de 5,90 euros de production. Le directeur de production est favorable à une délocalisation dans un pays de l’Est de l’Europe. Cette solution permettrait selon lui d’améliorer la rentabilité grâce à une baisse spectaculaire des coûts salariaux. T Schuster préfèrerait pour des raisons éthiques maintenir les emplois en France.
Les tôleries Muller-Schuster ont toujours eu la réputation de mener une politique sociale avancée. Le salaire moyen y est plus élevé que chez ses concurrents et les 200 salariés que compte l’entreprise sont associés aux résultats. Ils ont perçu 80000 euros en 2008 et 125000 euros en 2009 au titre de l’intéressement sur les bénéfices.
L’entreprise a installé dans ses locaux une crèche destinée à accueillir les enfants en bas âge.
Cette politique favorable aux salariés semble porter ses fruits car le climat social est très satisfaisant. Le taux d’absentéisme est faible et le taux de rotation des salariés en moyenne de 4 points inférieur au taux des autres sociétés appartenant au même secteur d’activité.
Soucieuse de s’intégrer activement dans la vie de la cité, l’entreprise pratique aussi le mécénat local et soutient financièrement l’équipe de hand ball de la ville.
L’année 2010 marque un tournant dans la gouvernance de l’entreprise. T Schuster, désarmé face à la complexité croissante de la structure et redoutant de devoir prendre des décisions difficiles, préfère confier la direction de l’entreprise à un ingénieur de haut niveau expérimenté en gestion recruté par l’intermédiaire d’un cabinet de consultants. M Schuster conserve cependant la propriété du capital de l’entreprise.
Fin 2010, le nouveau dirigeant communique les objectifs à l’ensemble des salariés pour l’année 2011. Ils sont ambitieux : augmentation du chiffre d’affaires de 5%, augmentation de la productivité de 3% et progression des résultats d’exploitation de 5%. En outre, il commande un audit à une entreprise spécialisée.
Celui-ci révèle qu’il faut un mois en moyenne pour produire une pièce et que celle-ci doit parcourir plus de 8000 mètres sur la chaine de production. C’est sans doute la raison pour laquelle les retards de livraison sont de plus en plus fréquents. Le taux de satisfaction de la clientèle atteint juste 70%. L’évolution des coûts ( salariaux, matières premières, énergie et transport) est préoccupante.
Le niveau de qualification des salariés est insuffisant pour faire face à l’effacement de la demande qui requiert davantage de polyvalence de la main d’œuvre. Heureusement, la trésorerie est relativement saine. Au cours des dernières années, l’entreprise a réalisé très peu d’investissements et distribué de faibles dividendes. Cela a permis de constituer des réserves abondantes et de conserver un endettement minimal.
Le secteur offre cependant des perspectives favorables. La demande de métaux, portée par les pays émergents, reste très élevée. Ce marché n’a jamais été prospecté par l’entreprise. Dans les prochaines années, les secteurs de la construction et de l’automobile, en Chine notamment, devrait être à l’origine d’une progression de la demande mondiale de 10%.
Le nouveau dirigeant sait que l’entreprise se trouve à la croisée des chemins et que les décisions qu’il devra prendre dans un avenir proche engageront la pérennité des Tôleries Muller-Schuster.
Sources : sujet BTS management AG PMI PME session 2011
§ Présenter cette entreprise
§ Mettez en évidence le changement de logique de gouvernance. Quelles sont les étapes suivies au niveau de la direction depuis sa création ?
§ Quels sont les dispositifs liés à la RSE mis en œuvre ?
§ Quelles sont les parties prenantes présentes dans cet exemple ?
Ø 3 cas
Le groupe Danone :
Nos valeurs sont l’ouverture, l’enthousiasme, l’humanisme et la proximité.
Ouverture :
« La diversité est source de richesse et le changement, une permanente opportunité »
Curiosité : avoir le sens de l’écoute, refuser les modèles…
Agilité : être rapide, souple, adptable.
Simplicité : préférer le pragmatisme à la théorie, la simplicité au formalisme
Enthousiasme :
« Les limites n’existent pas, il n’y a que des obstacles à franchir ».
Audace : refuser le confort bureaucratique..
Passion : convaincre et entrainer…
Appétit : avoir envie de grandir
Humanisme :
« L’attention portée aux individus, qu’il soit consommateur, collaborateur ou citoyen, est au cœur de nos décisions ».
Partage : travailler en équipe, agir en transparence…
Responsabilité : avoir le soucis de la sécurité des hommes et des produits, agir pour l’environnement social, préserver l’environnement.
Respect de l’autre : être attentif aux différences locales, respecter les partenaires sociaux et commerciaux, veiller au développement des collaborateurs.
Proximité :
« Savoir rester proche de chacun dans le monde : collaborateurs, consommateurs, clients, fournisseurs, actionnaires et société civile, faire partie de leur vie quotidienne. »
La police fédérale Belge :
Notre vision est l’excellence dans la fonction de police : dans l’exercice de ses missions, chaque membre du personnel de la police doit respecter les principes de la fonction de police orientée vers la communauté, de la fonction de police guidée par l’information et de la gestion optimales ( telle qu’une police interne de prévention et de bien être), afin de tendre à tout moment vers l’excellence dans la fonction de police.
Chacun, aspirant, agent de police, fonctionnaire de police comme membre du personnel civil, quelque soit son grade ou niveau doit traduire et appliquer ces principes dans son travail quotidien.
L’Oréal
A l’Oréal, nous croyons que chacun aspire à la beauté. Notre mission est d’aider les hommes et les femmes du monde entier à réaliser cette aspiration et à exprimer pleinement leur personnalité. Cet engagement donne un sens et de la valeur à notre entreprise, ainsi qu’à la vie professionnelle de nos collaborateurs. Nous sommes fiers de notre travail.
Source : Stratégique, Pearson 9ème édition
§ Repérez dans chacun de ces exemples les différentes parties prenantes.
§ Montrez le poids de chacune d’entre elles en précisant l’impact en terme de stratégie pour les entreprises.
TD3 : La responsabilité sociétale ou sociale
3. La responsabilité sociétale
Ø NIKE :
Le géant des chaussures de sport, Nike, veut devenir un modèle d'entreprise éthique. Après avoir été placé sous les feux des projecteurs pour de mauvaises conditions de travail chez ses fournisseurs à la fin des années 1990, Nike a décidé de s'engager dans le domaine de la responsabilité sociale.
Mercredi 13 avril, l'entreprise a publié un rapport d'une centaine de pages sur ce thème, dans lequel elle détaille les conditions de travail dans ses usines et ses initiatives pour identifier les bons fournisseurs qui respectent leurs salariés et les normes environnementales.
C'est le deuxième du genre — le dernier date de 2001 — et Nike compte l'actualiser chaque année. Le groupe espère aussi pousser ses concurrents, qui utilisent les mêmes réseaux de fournisseurs en Asie et en Amérique Latine, à faire preuve, à leur tour, de transparence sur les conditions de travail de leurs sous-traitants.
Nike s'est doté d'un système d'audit interne pour mieux contrôler ses usines et les pratiques de ses sous-traitants. "Au sein de notre équipe de 90 personnes chargées des questions de conformité, 46 M-auditeurs -M pour management- sont à demeure dans nos usines de sous-traitance, indique Hannah Jones, vice-présidente en charge de la responsabilité sociale chez Nike. Ce sont souvent des femmes jeunes, qui parlent la langue du pays et peuvent s'entendre avec les salariés qui sont souvent de sexe féminin."
Nike a donc désormais les moyens de noter socialement ses fournisseurs. Et depuis dix-huit mois, ce critère de responsabilité sociale fait partie de leur évaluation au même titre que trois autres critères : le délai de livraison, la qualité et le prix des produits. Un projet que Nike a élaboré avec l'université de Massachusetts Institute of Technology (MIT). "Nous souhaitons récompenser les fournisseurs performants en travaillant davantage avec eux, explique Mme Jones. Nous constatons d'ailleurs que les usines qui sont bien placées dans les trois critères de base le sont aussi souvent sur celui de la responsabilité sociale."
DE NOMBREUX MANQUEMENTS
Cela étant dit, Nike décèle encore nombre de manquements à ces principes de bonne conduite. "Les employés ne sont pas toujours rémunérés au tarif convenu, indique Mme Jones. Certains fournisseurs n'ont pas de système adéquat pour les calculer. Il y a aussi des accords passés avec la direction en vue de percevoir une partie de leur salaire au noir, voire une volonté de la direction de ne pas payer ce qu'elle leur doit. En Chine, par exemple, après contrôle de nos inspecteurs, la direction de l'usine a été contrainte de restituer 720 000 dollars -560 000 euros- aux ouvriers pour l'année 2004."
Autre problème identifié : l'absence de liberté syndicale. "La protection du droit d'association libre représente un défi dans des pays comme la Chine et le Vietnam, poursuit Mme Jones. Nous y avons donc mis en place un système de présentation des doléances et attendons de chaque usine sous contrat qu'elle en ait un."
UNION SACRÉE
Il reste également, dans certains pays, des problèmes de harcèlement des travailleurs. En 2001, l'entreprise avait ainsi révélé que, dans neuf de ses sites indonésiens, presque 2,5 % des salariés ont déclaré avoir été victimes d'attouchements sexuels et plus de 3 % d'abus physiques de la part de leur hiérarchie (Le Monde du 24 février 2001). "Nous avons beaucoup travaillé avec les ONG pour résoudre ces problèmes, et depuis la publication de notre rapport sur ce thème en 2001 nous avons constaté une diminution des pratiques de harcèlement", explique Mme Jones.
En revanche, le travail des enfants serait un sujet résolu, selon Nike. "Nos inspecteurs n'ont décelé que très peu de cas de violation des normes en matière d'âge minimal définies par Nike, 18 ans pour la chaussure et 16 ans pour le textile, indique-t-elle. Ces cas représentent moins de 1 % des usines avec lesquelles nous travaillons."
Nike a, par ailleurs, publié sur son site Internet la liste de plus de 700 de ses fournisseurs. Son concurrent Reebok a fait de même pour les deux tiers de ses fournisseurs de chaussures. Qui sait, les deux rivaux pourraient mettre leur force en commun en matière d'éthique en tout cas. "Il arrive que plusieurs audits soient effectués dans la même usine, par plusieurs marques différentes. Par manque de collaboration entre les entreprises, chacune envoie ses propres auditeurs", explique-t-elle.
Une union sacrée sur le thème de l'éthique qui semble cependant semée d'embûches. Nike avait mis en place en 1999 pour une durée initiale de cinq ans un partenariat avec la Banque mondiale pour améliorer les conditions de vie des salariés ainsi que des communautés environnantes grâce à de vastes enquêtes de terrain. Gap et Inditex (Zara) s'étaient engagés à y participer. Nike a investi 7 millions de dollars. Les concurrents n'ont pas suivi. Et cette union, baptisée Global Alliance, s'est terminée fin 2004.
Source : Cécile Prudhomme, le monde.fr article du 10/03/2008
Ø SANOFI
DES SOLUTIONS DE SOINS POUR LES PATIENTS LES PLUS DÉMUNIS
La majorité de la population mondiale n’a pas un accès suffisant à la santé. Sanofi s'engage, par le biais de son département Accès au Médicament, à améliorer l'accès aux soins dans les pays les plus défavorisés. Cette unité dédiée développe des solutions durables, axées sur des partenariats, pour fournir des soins de qualité et des médicaments à prix préférentiels aux patients les plus démunis. Notre intervention porte sur les maladies pour lesquelles Sanofi a une expertise reconnue. Notre approche s’inscrit dans une démarche globale pour agir à plusieurs niveaux :
Des prix différenciés pour rendre les médicaments abordables
Nous concevons des politiques de prix préférentiels dans les pays auxquels nous apportons notre soutien, pour rendre nos médicaments accessibles aux patients les plus pauvres.
Le médicament seul ne suffit pas !
" Nous allons au delà du traitement pour développer des programmes de formation pour les professionnels de santé et des actions de sensibilisation et d’information pour les populations."
Robert Sebbag
Vice-Président Accès au Médicament
Des programmes d’information, de formation et d’éducation
Nous développons des programmes pour former les professionnels de santé, informer les communautés et éduquer les patients sur la prévention, le diagnostic et la prise en charge des maladies.
Une recherche innovante pour répondre aux besoins futurs
Nous renforçons les efforts de recherche et développement pour fournir des médicaments adaptés aux besoins des populations visées. En faisant fabriquer, autant que possible, ces médicaments au plus près des populations, Sanofi participe au maintien des emplois et au transfert de savoir-faire dans les pays concernés.
Des partenariats pour réussir sur le terrain
Nous proposons, en partenariat avec les acteurs locaux, des solutions de proximité adaptées aux besoins des populations.
En 2013, Sanofi a mené plus de 260 programmes d’accès à la santé dans plus de 70 pays à travers le monde.
177 millions de personnes ont bénéficié de nos programmes : 98 millions de patients ont obtenu un diagnostic, reçu un vaccin ou un traitement, ou ont suivi une formation à l’auto-prise en charge de leur maladie.
Plus de 79 millions de personnes ont participé à des campagnes de sensibilisation. Environ 163 000 professionnels de santé ont été formés2.
" Rendre les médicaments essentiels disponibles et abordables dans les pays en développement en coopération avec l'industrie pharmaceutique," tel est l’un des Objectifs du Millénaire pour le Développement définis par l’Organisation des Nations Unies1.
Source : Sanofi.com
§ Comment caractérisez vous les postures éthiques de chacune de ces entreprises ?
§ Quels sont les enjeux de ces postures ?
§ Les résultats sont-ils à la hauteur des idées avancées ?