management des organisations

Documents et études de cas

Etudes de cas chapitre 4 IEL

Artelia, 2008-2012, l'histoire d'un rapprochement réussi

En juin 2008, les directions de Coteba et Sogreah envisagent la possibilité de s’associer pour réaliser plus vite les objectifs de chacun. En décembre 2008, les Comités de Direction des deux groupes approuvent unanimement un projet de rapprochement entre égaux. En octobre 2009, Alain Bentéjac, Président de Coteba, et Jacques Gaillard, Président de Sogreah, signent un protocole d’accord définissant les étapes du rapprochement. En mars 2010, Coteba et Sogreah deviennent filiales à 100 % d’une holding commune qui prend le nom d’Artelia.

Le 1er janvier 2011, la mise en place d’une organisation opérationnelle en quatre grands secteurs d’activité concrétise le rapprochement.

Le 1er janvier 2012, la mise en place d'une organisation juridique conforme à l'organisation opérationnelle confirme l'intégration du groupe sous la bannière Artelia.

L'année 2014 est marquée par la mise en place d'une nouvelle gouvernance, avec l'arrivée début janvier de Benoît Clocheret comme Directeur Général du groupe.

L’HÉRITAGE DE DEUX HISTOIRES BRILLANTES

Coteba

Coteba a été fondé en 1961 et s’est développée au sein du groupe Générale des Eaux (devenu Vivendi puis Veolia). Avant d’ajouter progressivement à ses métiers l’ingénierie par croissance externe et organique, Coteba a été d’abord le porteur en France du développement d’un métier nouveau : le management de projet appliqué à la construction.

En septembre 2003, alors filiale de Nexity, Coteba devient indépendant par le biais d'un premier LMBO (Lewerage Management Buy Out). L’encadrement du groupe détient désormais la majorité du capital, associé à deux institutions financières. Cette indépendance permet une diversification de la clientèle, le développement de nouveaux types de contrats originaux (projets multi-sites multi-pays) pour des grands comptes internationaux. Ces contrats multi-sites ont permis le déploiement progressif du groupe dans la plupart des pays d’Europe puis dans quelques pays phares non-européens.

En 2006, Coteba acquiert les activités d’ingénierie de la construction du groupe Thalès. Coteba devient ainsi un acteur fort de l’ingénierie du transport et des infrastructures et renforce ses compétences dans le bâtiment et process industriel complexe.

En octobre 2007, après un second LMBO, la totalité du capital est désormais détenue par les dirigeants et les salariés de Coteba.  Le déploiement international se poursuit en Amérique Latine, en Afrique du Sud et au Canada notamment. Coteba développe une activité d’ensemblier et se positionne également sur le marché des PPP dans le secteur du bâtiment.

 

 

 

Sogreah

Sogreah a été créée en 1955 par la transformation en société anonyme du groupe de laboratoire d’études et d’essais que le constructeur de turbines Neyrpic développait depuis le début du 20ème siècle à Grenoble. À sa création, Sogreah disposait ainsi d’une expérience d’environ un demi-siècle dans l’étude des aménagements hydrauliques, hydroélectriques en particulier.

 

 

 

Au cours des quarante années suivantes, au sein du groupe Alstom, puis Alcatel-Alstom, Sogreah a enrichi cette expérience et ce savoir-faire, en étudiant et en dirigeant la réalisation de milliers d’aménagements dans plus de 200 pays dans les secteurs de l’eau, de l’énergie, de l’environnement, du maritime, de l’industrie et de la ville. Une politique toujours soutenue de recherche et d’innovation et le renforcement d’un double positionnement original (ingénieur conseil et institut européen d’hydraulique) ont également façonné l’image de l’entreprise. En 1998, Sogreah est devenue indépendante par un LMBO conduit par son équipe de direction et élargi ensuite à ses cadres et salariés.

 

 

 

Cette prise en main de l’entreprise par ses cadres a été à l’origine d’une très forte croissance et d’un déploiement géographique en France et à l’international. Sogreah a triplé son chiffre d’affaires et le nombre de ses collaborateurs pour dépasser 1200 en 2010.

 

 

 

Source : Artelia group.com

  1. Mettez en évidence les différentes structures d’entreprise. Pour Sogreah dans un premier temps, Coteba et enfin Artelia ( fusion des deux).
  2. En quoi ces structures apparaissent elles cohérentes face à la stratégie ?

EADS annonce une nouvelle organisation de sa structure :

Airbus a présenté son projet d'une organisation plus efficace et plus souple, pour une mise en oeuvre en janvier 2013. Cette nouvelle organisation a pour but d'améliorer les performances globales d'Airbus en réduisant les niveaux hiérarchiques, offrant ainsi à l'entreprise plus de flexibilité et une plus grande capacité à prendre et appliquer des décisions rapidement. Un esprit d'entreprise plus affirmé est mis en avant au niveau des usines, en particulier sur les livraisons en termes de délai, de qualité et de coûts.

De nouvelles méthodes de travail sont définies, renforçant l'autonomie des équipes multifonctions sur les sites Airbus et pour plus de simplicité, toutes les équipes d'engineering seront placées sous la même direction.

« Cette nouvelle organisation nous permettra de renforcer notre place de leader », a déclaré Fabrice Brégier, Président et Chief Executive Officer Airbus.

  1. Comment fonctionnait EADS avant cette annonce ?
  2. Pourquoi ce changement ?
  3. Vers quel type de structure tend désormais EADS ?

 

Panasonic annonce une vaste restructuration après une perte historique

Source AFP Publié le 11/05/2012

Le géant japonais de l'électronique Panasonic a annoncé vendredi une perte nette historique de 772,17 milliards de yens (9,9 milliards de dollars canadiens) pour l'exercice 2011-2012, à cause de ventes en baisse de 10%, des effets du séisme au Japon, de la hausse du yen, des inondations en Thaïlande, de la concurrence et de charges exceptionnelles de restructuration.

 

Le groupe, qui a lancé un vaste programme de réorganisation structurelle pour éliminer les déficits et digérer l'absorption des filiales Sanyo et Panasonic Electric Works, espère des résultats concrets dès l'année en cours débutée en avril, escomptant un retour dans le vert avec un gain net de 50 milliards de yens (près de 500 millions d'euros).

 

«Il n'est pas trop de dire que nous avons entrepris la plus grosse transformation jamais opérée au sein du groupe», a expliqué le PDG, Fumio Ohtsubo, lors d'une conférence de presse.

 

Cette réorganisation a coûté à Panasonic 767 milliards de yens l'an passé, soit quasiment le montant du déficit net.

 

«Nous assumons pleinement la responsabilité de ces dépenses, car cette transformation d'ampleur conduira à la croissance du groupe», a souligné M. Ohtsubo, lequel quittera ses fonctions en juin.

 

Durant l'année d'avril 2011 à mars 2012, Panasonic a souffert des multiples aléas conjoncturels au Japon comme à l'étranger, d'une concurrence affolante qui fait chuter les prix des téléviseurs et autres produits électroniques grand public, la demande ayant en plus marqué le pas, surtout au Japon. Bilan, le chiffre d'affaires du groupe a dévissé de 10% sur un an à 7.846,22 milliards de yens (77,5 milliards d'euros), les ventes au Japon perdant 8% et celles à l'étranger 12%.

 

Bien que se réjouissant des bonnes performances de quelques divisions (climatiseurs, réfrigérateurs) dans différentes régions, Panasonic a déploré l'aggravation de la situation de ses activités TV, entre autres.

 

«Malgré les efforts pour réduire les coûts, le gain d'exploitation a pour sa part fondu de 86% à 43,7 milliards de yens (450 millions d'euros), la flambée du yen ayant beaucoup joué», selon le groupe.

 

Face à cette situation exécrable et intenable, le géant d'Osaka a entamé une vaste réorganisation de sa division de production de dalles d'écrans de téléviseurs à cristaux liquides (LCD) et plasma, une activité dans laquelle il avait beaucoup misé mais qui désormais lui fait perdre de l'argent.

 

«Nos investissements en 2006 et 2008 ont été excessifs», a reconnu M. Ohtsubo, insistant sur les nombreux changements conjoncturels survenus dans les années suivant la construction à tour de bras de lignes de production de dalles d'écrans.

 

Il a prévenu que cette mauvaise expérience devait servir de leçon.

 

Panasonic réorganise aussi son activité de semi-conducteurs pour concentrer ses ressources sur les puces offrant le plus gros potentiel de croissance, dont les capteurs d'images pour produits nomades et les semi-conducteurs de puissance, le tout au détriment de circuits intégrés à grande échelle (LSI).

 

Il vise aussi la première place dans la fourniture de panneaux solaires au Japon, grâce aux techniques héritées de Sanyo, compte sur l'extension de son offre d'électroménager à l'étranger et table sur le renforcement d'activités aujourd'hui assez marginales comme les systèmes d'avionique.

 

Il espère que ces mesures-clefs et d'autres porteront vite leurs fruits, tablant également sur un petit regain économique international.

 

Pour l'année en cours, le groupe escompte une progression de 3% de ses ventes à 8.100 milliards de yens, un gain opérationnel de 260 milliards et un résultat net positif de 50 milliards.

 

«Nous allons absolument tout faire pour revenir dès cette année dans le vert», a promis un responsable financier du groupe.

 

Panasonic n'est pas le seul nippon à être laminé par une conjonction de calamités: Sony et Sharp sont également très affectés et obligés et repenser leur fonctionnement et stratégie.

 

  1. Identifiez les éléments qui poussent Panasonic à restructurer et les difficultés qui risquent d’apparaître.

 

EMR

Fondée en 1920 par Raymond Le Dain, l’entreprise comptait deux personnes et assurait la maintenance, le dépannage et la modernisation d’un parc de deux cents ascenseurs. A la mort de Mr Raymond Le Dain, l’entreprise est reprise par des personnes proches de la famille. En 1985, Mme Sylvie Wohlgemuth, petite fille de Mr Le Dain, crée EMR, sous sa forme actuelle : SARL ETS RAYMOND et développe peu à peu un parc d’ascenseurs auquel vient d’ajouter les fermetures : portails, portes de garages,...

Aujourd’hui, EMR forme une équipe de plus de 50 personnes. Prés de 1500 ascenseurs et 800 fermetures sous contrat de maintenance, et un site de 1120 m2, à Nice, intégrant bureaux et atelier et stockage de pièces détachées, conformément à nos obligations contractuelles, EMR Ascenseur occupe aujourd’hui, une place significative sur le marché des Alpes Maritimes.

La mise en place d’une politique qualité a permis d’établir un organigramme avec les différents métiers ou processus pour chaque responsable de secteur d’activité au sein de l’Entreprise.

 

 

 

1) Que décrit l’organigramme de cette entreprise ?

2) Quels sont les différents services et les fonctions associées ?

3) Quel peut être la prochaine étape pour cette entreprise en termes structurels ?