Le premier enseignement de cette série d'entretiens est qu'elle se distingue
par un degré accru de complexité.

"Comme le soulignent notamment Leslie Gerbeaud et Yves Girouard , il se pose en effet tout d'abord des questions d'articulation du droit ou des principes de rémunération entre deux systèmes différents qui ne sont pas forcément compatibles.

La mobilité internationale de salariés confronte à ce titre l'entreprise à toute une série de difficultés techniques afin d'adapter la rémunération, la couverture sociale, le contrat de travail ou encore de se conformer aux procédures d'immigration.

Mais les professionnels RH agissant dans un cadre transfrontalier sont également confrontés à des différences culturelles, qui modifient le mode de management ou les relations au travail, voire le recours aux outils RH. Tous l'évoquent dans des contextes et à des degrés différents. On pourra notamment se référer aux riches illustrations offertes par Sophie Bosc lors du déploiement d'outils RH auprès du management indien (portrait n°6) et Christine Reik dans le cadre d'un projet de fusion-acquisition franco-allemand (portrait n°7).

De façon plus précise, Dominique Peyrat-Guillard propose de distinguer deux niveaux dans la fonction Ressources Humaines à l'international.

• Un premier niveau de "spécialiste", dont l'activité est orientée vers des tâches opérationnelles et techniques, nécessite une forte expertise : on y retrouverait par exemple la mobilité internationale. Comme l'explique Yves Girouard , les entreprises ont progressivement pris conscience de la nécessité d'une formation spécifique et distincte d'une formation RH classique afin de se préparer à traiter les questions internationales. La réponse à cette attente a été apportée progressivement par des éléments de documentation (guides, sites Internet), puis par des parcours dédiés au sein des écoles et universités, ou encore de centres de formation continue. Le recours à un réseau professionnel s’avère également essentiel afin de se tenir constamment informé dans un univers en perpétuel changement et au sein d'une fonction dont la forte technicité peut tendre à créer de l'isolement.

• A un deuxième niveau, la fonction Ressources Humaines à l'international s'écarte des questions "juridico-techniques" pour se positionner davantage sur un rôle de "coach", de conseiller ou encore de gestionnaire de projet, dont la compétence réside dans la "manière de faire", la prise de recul et la capacité à tirer les avantages de solutions transverses. Patrick Benamma r précise ici la difficulté de trouver un juste positionnement dans un rôle qui alterne contribution à la résolution d'un problème, accompagnement d'ordre méthodologique et contrôle des pratiques pour le compte de la maison-mère. Ici une question centrale, identifiée par plusieurs de nos interlocuteurs, réside dans l'équilibre entre forces de standardisation des pratiques et politiques RH d’une part, et souplesse d'adaptation pour prendre en compte les particularités locales d’autre part. Cette question est notamment illustrée de façon complémentaire par Romain Johan au niveau d'un filiale étrangère d'un Groupe français, Patrick Benammar au sein d'un siège international, et par David-Alexandre Gava à un échelon régional intermédiaire entre filiale nationale et siège mondial."

Source : http://www.rhinfo.com (Article de Nicolas Mundschau)