Comment gérer les conflits ? Les principes sont de comprendre la nature de la perception et être conscient des pièges du langage.

L'exploration par une pensée créative

L’idée de départ est acceptée sans être attaquée ; on accepte la réalité. Les deux parties s’impliquent dans l’exploration et la construction créatives. Le temps est utilisé intelligemment, dans un esprit créatif.

• L’opposition des idées est reconnue mais ne fait pas l’objet d’un affrontement.
• On propose de modifier la formulation de l’idée, on tente de réconcilier les idées apparemment si différentes.
• L’idée nouvelle est conçue et évaluée en commun (= critique).
• Le conflit est inexistant = il n’y a pas “son” idée contre la “mienne” = il y a “notre” idée.

Cartographier sa pensée "Plus, Moins, Intéressant" (PMI : E. de BONO)

C'est une carte honnête car subjective. Ce système s’oppose au principe de contradiction. La carte, par la mise à l’écrit de la pensée, clarifie notre vision des choses.

Description de la méthode : elle peut être effectuée individuellement ou sous forme de discussions en groupe qui accélère la prise de décision. La méthode consiste à définir l’objet du conflit : écriture commune du “pourquoi” nous sommes en conflit.

• Chacun écrit la proposition sur une carte (en structurant bien) de résolution du conflit et l’échange avec son interlocuteur,
• Chacun note ce qu’il juge être les "plus" et les "moins" de la proposition de l’autre.

Les PLUS et les MOINS : les différentes parties examinent ensemble les points de convergence et peuvent évaluer l’ampleur des concessions à faire. Il y a négociation pour des changements éventuels.

• Les "plus" sont des points de convergence,
• Et les "moins" deviennent des points à négocier ou à céder.
• Les "plus" et les "moins" deviennent Intéressants : c’est le début de l’élaboration d’un processus de résolution du conflit.

Grille d’analyse stratégique – OCASE*

*Objectifs/Contraintes/Atouts/Stratégies/Enjeux

Description de la méthode : elle permet d'identifier le problème (la situation-problème), d'identifier les acteurs concernés, d'appliquer la grille.

• Objectif(s) : but(s) que l’on veut atteindre. Ils sont déclarés, quantifiables et généralement cohérents avec ceux de l’organisation,
• Contrainte(s) : limites organisationnelles, psychologiques, etc. qui déterminent le déroulement de l’action ainsi que l’élaboration des stratégies des acteurs (réelles ou supposées),
• Atout(s) : ressources pertinentes en vue d’obtenir l’enjeu,
• Stratégie(s) : comportement(s) qui mobilise(nt) les ressources pertinentes d’une situation et les opportunités qui se présentent pour atteindre des objectifs (comportement = déclaration),
• Enjeu(x) : valeur que chacun attribue à une action, ce qu’il peut gagner ou perdre au-delà des objectifs de cette action.
• Acteurs : individus ou groupes qui participent à une action et qui ont des intérêts communs pour cette action.

ADI : Accord, Désaccord, Indifférence

Les adversaires l’élaborent ensemble. Souvent, on se rend compte que les antagonismes ne sont pas tellement nombreux : accord = points convergents, désaccord = points divergents. Sur quoi sommes-nous prêts à faire des concessions (indifférences) ? La solution se construit sur les accords et indifférences de chaque partie.

Description de la méthode : Chaque participant / collaborateur écrit scrupuleusement et précisément, sur une carte, son opinion et sa vision des choses concernant le conflit à traiter. Chacun, un par un, expose clairement ce qu’il a écrit et répond aux questions et précisions qu’on lui demande. Un animateur / manager est chargé de répertorier et de rassembler les points convergents et les points divergents. La méthode des cartes est très appropriée à cet exercice. Après on peut cartographier, en utilisant les commentaires des collaborateurs, les Accords – Désaccords – Indifférences.

EDV : Examiner les Deux Versions

Inversion des rôles classiques : on défend la position de l’adversaire.

• Réfléchir avant d’agir : définir très précisément la nature du conflit (ou “problème”) revient à définir le type de solution appropriée,
• Résoudre le problème : Identifier les effets du conflit,
• Distinguer les causes à l’aide d’un diagramme en arêtes (Ishikawa),
• Dresser un plan d’Action pour chaque cause.

Cause Solution Procédure

Construire : réfléchir au conflit comme à un élément d’information et non pas comme à un élément de discorde ; établir un dossier d’informations.

Déterminer l’objectif commun.

Adapter la construction à l’objectif recherché et aux exigences du client et de ses besoins

Résumé : on traite le conflit par la méthode combative.

En fait, il vaut mieux privilégier la méthode constructive d’abord ensuite la méthode de résolution des problèmes, la négociation comme méthode de repli, et la méthode combative si tout a échoué

Une tierce personne

Intervention d’une personne qui soit : objective, neutre (par rapport aux adversaires), étrangère au conflit.
Les rôles de la tierce personne :

• Aménager une atmosphère non hostile,
• Désamorcer une situation de conflit : “L’objet de cette discussion n’est pas de savoir qui a tort”,
• Fixer les étapes de l’exploration et des exercices constructifs : avoir un ordre du jour,
• Arbitrer et diriger les opérations (exemple : “concentrons-nous uniquement sur la conversation”),
• Proposer des sujets de réflexion, des questions-provocations ou “sondes”,
• Obliger les perceptions à se fixer sur un point constructif : en remarquant les idées en interrompant la discussion,
• Faire un compte-rendu de la situation globale,
• Établir les connexions : les deux idées ne diffèrent peut-être pas autant !
• Faire prendre conscience de l’état du conflit,
• Faire part de ses idées,
• Prendre ou faire prendre une décision.

Les étapes du processus  (par personne interne au conflit ou par tierce personne)

1) Prévoir

Encourager un comportement communicatif et coopératif (un travail pour chacun)

2) Diagnostiquer

• Identifier le problème dans l’organisation,
• Faire part de ses sentiments,
• Formuler l’aspect du conflit pour l’autre ou l’interroger,
• Définir clairement le conflit,
• Attention ! Laisser s’exprimer l’autre (écoute active),
• Se mettre d’accord sur la solution.

3) Fixer les objectifs à atteindre

Le plan d’action s’élabore lors des entretiens, des réunions, des évaluations (du fait d’un souci de concertation et de coopération avec les collaborateurs). Faire place à la créativité : chacun propose une solution, on propose des alternatives, on évalue les solutions évoquées.

4) Appliquer la politique choisie

L'application est intègre et critique, le problème peut être réexaminé. Les modifications doivent être reconnues de tous.

Grille d'analyse des différentes stratégies : Types de conflits / Situation / Résolution

Compétition et affirmation de soi : Quand on a absolument besoin d’une action rapide et décisive; par exemple en cas d’urgence. A propos de problèmes importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires ; par exemple coupures dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline. A propos de questions cruciales pour le bien de l’organisation, quand vous savez que vous avez raison. Contre les gens qui tirent avantage d’un comportement non compétitif.

Collaboration : Trouver une solution intégratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se prêter à des compromis. Quand l’objectif est d’apprendre. Pour faire converger les idées de gens qui ont des perspectives différentes. Pour obtenir l’engagement des autres en intégrant leurs problèmes dans un accord. Pour travailler sur les sentiments qui ont causé des problèmes dans une relation.

Compromis : Quand les buts sont importants, mais ne valent pas l’effort nécessaire ou la rupture possible si l’on s’affirmait davantage. Quand des adversaires dotés d’un pouvoir égal sont décidés à atteindre des buts qui s’excluent mutuellement. Pour résoudre de façon temporaire des questions complexes. Pour arriver à des solutions commodes quand le temps presse. Comme dernière ressource si la collaboration ou la compétition ne réussit pas. 

Evitement : Quand une question a peu d’importance ou qu’il en existe de plus urgentes. Quand vous ne percevez aucune chance de réussite. Quand une rupture potentielle est plus sérieuse que les bénéfices d’une solution Pour laisser les gens se calmer et retrouver un sens de la perspective. Quand il est plus important de recueillir de l’information que de prendre une décision immédiate. Quand un problème semble tangent à d’autres ou en être le symptôme.

Concession : Quand vous constatez que vous avez tort : pour permettre aux tenants d’une meilleure solution de se faire entendre, pour apprendre et pour montrer que vous êtes raisonnable. Quand les questions sont plus importantes pour les autres que pour vous-même, pour satisfaire les autres et conserver leur coopération. Pour produire et accumuler des crédits d’ordre social en prévision du prochain problème. Pour minimiser l’échec lorsque vos adversaires sont plus forts que vous et que vous êtes en train de perdre. Quand l’harmonie et la stabilité ont une importance particulière. Pour permettre à vos subordonnés de s’améliorer en apprenant à partir d’erreurs.

	Conflit et conclusion :
	Respect de l’autre et de ses sentiments, Remise en question perpétuelle de soi et empathie, Communication efficace : écoute active et ouverture, Détermination à poursuivre les objectifs communs et à réussir, Ces déterminants donnent la force... de convaincre, de réussir à arrêter le conflit... en un mot de vaincre le conflit.