Cette leçon est la deuxième d'une série de 6 consacrées à l'étude de la stratégie d'entreprise.
Il faut avoir étudié les modules "introduction à la stratégie" et "le diagnostic interne de l'entreprise" avant d'aborder ce qui suit.
L’analyse stratégique porte un diagnostic sur la situation de l’entreprise dans son milieu, son environnement. L'environnement de l'entreprise se définit comme étant tous les facteurs extérieurs à cette dernière qui s'imposent à elle et l'influencent.
ANSOFF est le 1er économiste dans les années 60 à s’interroger sur la position de l’entreprise face à ses concurrents. Ses travaux s’intéressent surtout aux relations entre le produit et son marché, on parle de couple « produit – marché ».
Deux éléments sont déterminants dans l’analyse concurrentielle :
- le cycle de vie du produit et du métier, (voir le cours de première année "structuration et fonctions de l'entreprise")
- l’effet d’expérience. Le BCG (Boston Consulting Group) a démontré dés les années 60 qu’il existait une étroite relation entre le coût unitaire d’un produit et la quantité cumulée de ce bien. En effet, l’entreprise, en produisant beaucoup, acquiert une expérience et un savoir faire lui assurant une plus grande efficacité.
L’analyse de chaque D.A.S (Domaine d'Activité Stratégique) est une étape cruciale dans l’analyse stratégique car, de ces conclusions, dépendront les choix stratégiques.
L'analyse stratégique doit répondre aux questions :
- Quelle est l’attractivité du marché ?
- Quels sont les F.C.S (facteurs clé de succès) et l’entreprise les maîtrise-t-elle ?
- Quels sont les avantages concurrentiels ?
- Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ?
Les outils classiques sont la matrice BCG, les modèles ADL et Mac KINSEY ainsi que l’analyse « industrielle » de type PORTER avec le concept de chaîne de valeur
