2.1. Les types d'environnement concurrentiel

Pour le BCG, deux dimensions permettent de distinguer les champs concurrentiels :
	Les possibilités stratégiques : le nombre de possibilités de se différencier (la technologie [Dyson)], la proximité du marché [l’artisanat], la différenciation tarifaire [Les compagnies d’assurance],...)
	L’avantage stratégique : il est dû à différents facteurs (la notoriété des marques [Coca-Cola], le nombre de brevets protégeant les produits [Sanofi-Aventis], la production de quantités importantes permettant d’abaisser les coûts [Renault-Dacia], une production à forte intensité capitalistique [Heiploeg est devenue en un peu plus de 100 ans le plus grand fournisseur de crevettes en Europe],…)
Dans le cas de la 1ère dimension, l’entreprise peut ainsi bénéficier d’une prime de prix lorsque le client est prêt à payer en fonction de l’avantage qu’il pense retirer du produit : proximité, design, qualité, variété,….. La différenciation devient alors effective vis à vis des concurrents directs ou substituables. Dans le cas de la seconde dimension, l’entreprise fondera sa capacité compétitive sur des sources d’avantages concurrentiels difficilement accessibles, imitables ou substituables grâce à des barrières à l’entrée.  Résumons en un schéma...

Avantages   Faible Fort  Possibilités Faible Environnement en impasse concurrentielle (industrie de l’acier, de la pâte à papier, du meuble entrée de gamme) Environnement de volume (automobile, électroménager, hôtellerie d’affaires, restauration rapide, prêt-à-porter, mobilier de la maison.) Forte Environnement fragmenté (PME de la restauration traditionnelle et de l’hôtellerie, du conseil (avocat, expert-comptable), de la distribution de vêtements, de l’industrie du logiciel sur mesure,….) Environnement de spécialisation (automobile haut de gamme, informatique spécialisée, hôtellerie de luxe, mobilier de haute qualité)